未來生鮮小店的終局如何，盒馬最后將走向何方，仍未可知。但其帶給零售行業的改變和重新思考，影響將更為深遠。
至今沒有實現“規模性盈利”，讓盒馬鮮生略顯尷尬。
雖然在整個生鮮賽道，也沒聽說有哪個大的玩家實現了“整體盈利”，但盒馬鮮生作為“新零售”的扛鼎者，業界對其有著更為“嚴苛的要求”和過高的期許。
畢竟，從2016年1月其第一家門店開業至今，已經過去了4個多年頭。
但太大的名氣、太多的贊揚和掌聲，往往讓人們忽略了“做生意要盈利”的商業本質。
當然，盒馬鮮生也一直在不斷拓展和外延邊界，不斷嘗試新業態。也許，“規模性盈利”并非短期內可以實現。
但從其發展路徑看，調整、變化成為了一種主旋律，甚至在某種程度上可以理解為其一直在“不計成本的試錯”。以至于，盒馬事業群總裁侯毅表示，一面填坑，一面發展。
其間，盒馬有兩個大的“坑”要填：
一是，“盒馬”曾過度“膨脹”，往往忽略了商業的本質。
在過去的很長一段時間，盒馬一直被視為“新零售”的代表，在業界風光無二，甚至一些商業物業以能夠引入“盒馬鮮生”為榮，并為此“不惜代價”。
創立之初，盒馬鮮生雖經過試水和一段時間發展，但仍沒有將全部精力放在“零售業務”及商品本身。
經過洗禮后，2019年，盒馬開始回歸：即更重視商品、開始轉向精細運營，并以多業態覆蓋更多層級市場，從一二線城市向三四線城市下沉。
二是，在很多生鮮業態傾力打造小業態門店時，盒馬一直在開大店。
可以說，在2017年7月前，盒馬一直處于被“雪藏”狀態。直至7月14日，馬云、張勇在盒馬門店品嘗海鮮后，盒馬才進入快速開店時代。
2017年底時，盒馬門店只有25家，一年后增至149家。
快速開店背后則暴露出很多管理的問題，比如，地域歧視、標簽門、椰漿過期等事件。
“舍命狂奔”也讓盒馬在以后的發展中付出了一定代價。
01.敗走福州
2020年5月5日，對盒馬而言是個“難忘”的日子。
這一天，福州盒馬（福建新盒網絡科技有限公司，下稱新盒科技）發布告用戶書，宣布從5月7日起，福州盒馬博納廣場店和茶亭國際店暫停運營，這也是盒馬在福州的最后兩家店。
此前，盒馬在福州共有3家門店，其中福新店已于3月底關閉。
其實，敗走福州早有征兆。
這一切，還要從福州盒馬門店虧損開始說起。
2017年12月8日，阿里和新華都共同成立了合資公司新盒科技，各占股50%，運營福建地區的盒馬鮮生。
2018年2月，兩者合作的第一家門店在福州開業。此后，在6月、12月分別開出2家新店。
但遺憾的是，虧損嚴重。
2018年9月，新華都將新盒科技40.5%股權轉讓給杭州阿里巴巴澤泰。彼時，盒馬已收回福州區域實際經營權。
次年10月，新華都又發布公告稱，公司擬將持有的福建新盒網絡科技有限公司股權轉讓給盒馬。
此次轉讓的是新華都剩余的9.5%股份。這意味著，新華都持有的新盒科技股權已全部讓出，盒馬福建業務全面回歸自營。
根據2019年10月份新華都轉讓新盒科技的公告顯示，2018年新盒科技虧損5883萬元，2019年僅上半年虧損4044萬元。
全面收回自營半年后，盒馬撤出福州市場。
對于撤出原因，盒馬方面則表示，目前福州盒馬門店距離供應鏈節點過遠、暫時無法取得商品優勢，選擇策略性退出，待完善了再進來。
當然，這只是一部分原因。業內人士分析，更深層次的原因則是，競爭激烈，投資回報率不高。
福州是永輝超市的“大本營”，亦是樸樸超市的創始之地。
在福州地區，永輝旗下包括bravo店、永輝mini、永輝生活等業態的門店就在300家左右，其根植福州僅20年，早已建立了完善的供應鏈體系及相應壁壘，近年更是大力發展線上及到家業務。
創立于2016年的樸樸超市，以“前置倉”模式深耕福州市場。雖對外拓展并不樂觀，但在福州本地卻有不錯的口碑，亦有一部分“忠實”用戶。
盒馬想要與兩者爭鋒，并無明顯優勢。
更關鍵的是，福州還有沃爾瑪、世紀聯華、家樂福、大潤發、麥德龍、冠超市、見福便利、萬嘉便利等數十家競爭對手，并且這些“老零售”已在福州發展多年。
此外，福州雖為商業發達的二線城市，但與北京、上海、深圳等一線城市相比，畢竟市場仍不算大。想要在競爭對手林立的福州殺出一條血路，投資回報顯然不能算高。
《億歐》的一篇文章稱，壓倒最后一根稻草的據說是一組調研數字：盒馬內部人士向億歐透露，福州樸樸用戶滲透率達到70%，永輝生活達到50%。阿里專家判斷，一個不大的市場，存在兩家超過50%的平臺，盒馬很難突圍。
從盒馬在福州的開店速度亦可看出其在福州發展并不順利。
實際上，新盒科技僅是阿里拓展“盒馬鮮生”模式的一種嘗試。
從阿里的發展戰略來看，其先后通過收購或戰略入股的形式與銀泰、蘇寧、三江、百聯、高鑫零售等傳統零售業達成戰略合作，做成一個新的“線下平臺”，進而與阿里其他版塊協同，完善阿里大的生態系統。
盒馬鮮生一直是阿里“新零售”的代表和排頭兵，具備與眾不同的戰略意義。
無論是與傳統實體商超們聯營，抑或自營，盒馬都是阿里打造大生態“不可或缺”的重要部分。
02.“模式”之辯
“盒馬鮮生”這種業態模式到底適合什么樣的城市和市場？
在盒馬官網上，對“盒馬”的特點和優勢，有著清晰的表述：
（1）30分鐘送達：全溫層配送，最快30分鐘達；
（2）免費配送：門店可配送范圍內免費送貨（限每日首單免配送費）；
（3）一站式購齊：實體體驗店+購物APP，全球生鮮一站式購齊；
（4）SOS藥品專欄：國藥在線合作伙伴（盒馬正在申請辦理《互聯網藥品信息服務》證）
最初的“盒馬鮮生”都是大店，即4000㎡到10000㎡的生鮮大超市，亦是重資產模式。
侯毅也曾透露，盒馬鮮生的單店開店成本在幾千萬元不等。
彼時，媒體報道，盒馬鮮生與傳統零售最大區別是，盒馬運用大數據、移動互聯、智能物聯網、自動化等技術及先進設備，實現人、貨、場三者之間的最優化匹配，從供應鏈、倉儲到配送，盒馬都有自己的完整物流體系。
這一模式也給盒馬的前期投入帶來巨大成本。
店越大投入成本越高，回報周期自然也就越長。
生鮮傳奇創始人王衛曾表達過這樣一個觀點：店越大，離消費者就越遠。
因為門店越大，勢必要求覆蓋更大區域范圍內的消費者。配送半徑的長短、訂單密度也關系到配送的成本和效率。
顯然，3-5公里的范圍的用戶對大店而言可能還遠遠不夠。更關鍵的是，在這個覆蓋范圍內，尚有諸多其他競爭對手分流。所以，盒馬必須擴充品類，才能夠增加銷售。
早在2017年，盒馬鮮生CEO侯毅在云棲大會新零售峰會上就表示，盒馬已經在生鮮、餐飲以外，增加了藥品、急需用品、3公里硬件場景用品，推出類似便利店的服務，還會推出24小時電商應急服務系統，以此構建盒馬3公里30分鐘的服務網絡。
實際上，從2017年開始，盒馬鮮生就一直在擴張。
截至目前，盒馬鮮生已經在全國19個城市擁有200多家門店。
一位生鮮連鎖店的負責人表示，“盒馬真正的BUG是其覆蓋三五公里的范圍，這個要求就太高了。”
實際上，近些年，用戶的要求是離他們越來越近。“只有開了線下店后，你才能明白，線下也有時效的要求。去三五公里的地方買菜，距離和時效性都很差。線下的極致是到用戶身邊。”
這也是為什么很多生鮮連鎖門店大力發展社區門店和在小區門口開店的主因。
包括錢大媽、生鮮傳奇、誼品生鮮、本來鮮等品牌都熱衷于根植社區和小區。也正是在這幾年，這些小業態門店獲得了快速發展，并有很多品牌獲得了多輪融資。
“線下門店的發展趨勢是離用戶越來越近，線上的發展趨勢要求越來越快，只有社區生鮮小店能同時滿足這兩個需求。” 上述生鮮連鎖店負責人稱。
實際上，在大家都在熱衷將門店變小、開小店的時候，盒馬卻依然在開大店。
直到2019年，盒馬才表示，在盒馬鮮生標準店之外，將會推出盒馬F2、盒馬菜市、盒馬 mini 和盒馬小站等業態。
2020年3月19日，盒馬舉行了一次線上媒體溝通會，盒馬事業群總裁侯毅表示，前置倉模式行不通，盒馬mini才是生鮮電商的終極目標。
彼時，侯毅表示，盒馬在2020年的擴張計劃是：開100家盒馬鮮生和100家盒馬mini，已有的70多家盒馬小站也將會升級成為盒馬mini。
上述生鮮連鎖店負責人表示，以后的趨勢就是小業態慢慢地取代大業態。“后來，盒馬發現小店的坪效更高，離用戶更近。他發現以前有可能搞錯方向了。”
但該負責人強調，未來仍會有大店存在，小店也不可能完全取代大店，而大店和小店會是共生的。“小店很難做中高端，只有做大眾的才會有大發展，一定是所有的地方你都能開店才行。”
03.調構架
2019年3月，盒馬鮮生CEO侯毅做了一場名為《2019年，填坑之戰》的主題分享。
侯毅表示，“盒馬走了三年以后，我認為，新零售填坑之戰就是要回到零售業的本質，回到定位理論，回到品類規劃，回到價格策略，回到精準營銷等等。”
“盒馬核心今天所做的是‘買手制’。真正把商品做好，才是今天新零售是否成功的關鍵。”侯毅稱。
也正是這一年，“高大上”的盒馬開始更接“地氣兒”。
比如，盒馬會根據區域性消費習慣，逐步增加了本地產且時令性更強的小龍蝦、大閘蟹、梭子蟹等小海鮮產品；也會結合門店實際情況，引入了一些跨界的產品、服務，包括醫藥、洗衣、保姆、各種修理、美容美發美甲等。
就在侯毅演講后一個多月的4月30日，盒馬鮮生宣布，其江蘇昆山新城吾悅廣場店將于2019年5月31日起停止營業。
這是自2016年首店開業以來，盒馬鮮生首次關店。
此前，大潤發與盒馬合作的全新品牌“盒小馬”也宣布全國首店蘇州文體店在4月1日停止營業。
盒馬鮮生首次關店亦在業界引起有關“新零售”的更多討論。
侯毅曾說過，“盒馬舍命狂奔，肯定會有開過頭的情況，開過頭就調整嘛。”
2019年6月18日，在京東力推“618”大促時，阿里CEO張勇通過全員信宣布了阿里新一輪面向未來的組織升級。
盒馬升級為獨立事業群，侯毅繼續擔任盒馬總裁，向張勇匯報。
彼時，從組織架構來看，侯毅在阿里內部的職權基本沒有變化，盒馬作為阿里新零售的重要性也未被動搖。
這可能意味著盒馬將滿負荷背負對阿里的營收壓力。畢竟，過去幾年，阿里亦重金投入，并對盒馬寄予厚望。
成為獨立事業群，一是給盒馬更大的自由空間，二是可能隱藏著阿里更大的希冀，也希望盒馬能真正“獨立”。
實際上，從盒馬成立之初，阿里一直給予很大支持。
據媒體報道，在2016年3月，“盒馬鮮生”已經完成了規模大約1.5億美金的融資。盒馬鮮生融資背后的“金主”可能就是阿里。
直至2017年7月14日，時任阿里巴巴董事局主席馬云和CEO張勇等人在盒馬鮮生品嘗剛剛出爐的海鮮。在阿里內部低調籌備兩年多的“盒馬鮮生”，才被推到了聚光燈下，正式成為阿里“動物園”中，天貓、菜鳥、螞蟻金服之后的新成員。
此后，盒馬鮮生開啟了擴張之路，這背后離不開阿里的支持。
侯毅曾說過，“盒馬的優勢，在于阿里集團技術研發部門的大力支持”。據媒體報道，在盒馬成立之初，阿里副總裁CTO優曇帶著技術團隊沒日沒夜的開發，為盒馬爭取在新零售行業試錯的機會和時間。
此外，在阿里收購餓了么后，直接與盒馬的配送進行打通，彌補在配送端的天然不足。
同時，阿里讓盒馬直接接手貓超生鮮業務，也是靠自營模式建立阿里在新零售的決心。
無論從采購到供應鏈，還是配送到技術上，阿里都以金主的角色和位置幫助盒馬。
當然，盒馬的業態對阿里本身也是一種補充，在線下場景“收割”消費者，在布局生活服務上也是功不可沒。
在不斷開店的過程中，盒馬逐漸發現小店的優勢，這也是為什么侯毅力推盒馬mini的重要原因。
04.開小店
2019年6月，盒馬mini首家門店亮相上海中海環宇薈，由盒小馬門店改造而來，經營面積約500平方米。
媒體報道稱，盒馬mini開業三個月，坪效便超過盒馬大店。
在盒馬2020年3月19日舉行的線上溝通會上，侯毅表示，今年盒馬mini將加速開店，預計至少完成100家mini店和新開100家盒馬鮮生店。
這意味著，盒馬mini將是接下來的主力新業態。
盒馬mini營業面積僅為盒馬標準店的1/5，取消店內懸掛鏈并減少冷柜數量，品類以散裝蔬果為主，開店成本維持在200萬元左右，僅為盒馬標準店的1/10，重點布局一二線。
侯毅認為，盒馬mini將是生鮮電商的終極目標。
第一，同樣面積的小站跟mini比，mini的坪效要大于小站將近4倍以上；
第二，單店銷售線上+線下，但是盒馬小站只有線上沒有線下；
第三， 盒馬mini具備新零售的所有特征，它線下門店的引流能力、品牌影響能力。但盒馬小站需要靠促銷、靠燒錢去不斷的拉新才能維持他一定的銷售。
第四，盒馬mini本身具備了盒馬鮮生一樣的品類的豐富性，要遠遠比小站能做，因為盒馬mini同樣帶了餐飲功能，帶了熟食加工功能，而小站是一個倉，不具備這個條件，他的商品的局限性就很大。
未來，前置倉業務（即70多家盒馬小站）將全部升級為盒馬mini。
2020年6月4日，侯毅在一次會議上表示，盒馬mini線上占比超過50%，物流成本基本比盒馬鮮生低30%左右。
同時，侯毅稱，新零售2.0將是一個一體化的供應鏈體系為核心，支撐線上線下的全渠道運營和銷售。
截至目前，盒馬已經形成了相對清晰的產品線：
針對消費者一日三餐的盒馬鮮生、盒馬mini、盒馬菜場；解決辦公人群的早飯、中飯、下午茶問題的Pick’n go和盒馬F2；還有2019年11月30日開業的首家社區購物中心“盒馬里”，解決消費者周六、周日的去處問題。
顯然，盒馬mini是未來盒馬重點發展的業態，但遺憾的是，盒馬的覺悟有點兒晚。
侯毅在6月4日的會議上表示，盒馬mini已經全面盈利，從5月份銷售數據來看，盒馬所有的門店線上占比超過了70%。
實際上，競爭對手也已經搶跑多年了，想奮起趕上，并不容易。但好在有阿里體系及盒馬體系的支持，來得晚總比沒有覺悟好。
未來生鮮小店的終局如何，盒馬最后將走向何方，仍未可知。但其帶給零售行業的改變和重新思考，影響將更為深遠。
“一個企業在創業過程當中一定有很多困難，只要有勇氣有決心去改變，早晚會成功的。”侯毅在會議上表示，“在探索未來創新過程當中，遇見困難并不可怕，可怕的是我們放棄了，妥協了，只要我們堅信，我們相信克服這些困難，相信我們能改變。”
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