要么增長，要么等死！如何實現業務增長？這里有3個錦囊
無論外部環境如何，業務必須增長；否則，就被下一個經濟周期拋棄。
2019年，經濟進入寒冬，很多企業都做出了穩妥的戰略選擇：降低業務增長速度，更加注重利潤回報。待外部環境復蘇后，再發力和增長。
聽起來，好像有道理。但實際上，風險很大。因為你的業務必須增長。
我們來看一個實證研究，先說結論：如果你的業務不增長，即使短期有較好的利潤回報，那么，還等不到下一個經濟周期，你的企業大概率會被淘汰。
再看研究結果：一家全球領先的咨詢公司，對美國最大的100家公司進行了跨越2個經濟周期的跟蹤觀察。這項跟蹤，按照收入增長速度和利潤增長速度，把企業分為四類：
■ 收入增長速度快，利潤回報高的企業稱為「增長明星」；
■ 收入增長速度快，利潤回報低的企業稱為「徒勞無功」；
■ 收入增長速度慢，利潤回報高的企業稱為「業績至上」；
■ 收入增長速度慢，利潤回報慢的企業稱為「面臨危機」。
第一個經濟周期，這100家企業的分布如下表：
毋庸置疑，跨越兩個經濟周期，表現最好的是「增長明星」。這類既關注收入增長，又關注利潤回報的企業，持續領先的概率大；而那種戰略保守，控制收入增長速度，僅重視利潤的「業績至上」的企業，退出市場的比例最高，整體表現甚至不如「面臨危機」的企業（絕處逢生，反而轉型成功）。
那么，為什么業務不增長，就會面臨危機呢？因為：①你的競爭對手在增長。你不增長，你的市場會被競爭對手掠奪；②你的業務不增長，留不住團隊。有能力的人如果沒有職業發展的機會，也沒有財務自由的機會。要么喪失斗志，要么離開你的企業。
那如何實現業務增長呢？
先來看業務增長的三大引擎：擴大市場份額（8%的企業靠它實現增長，實際上是存量市場的紅海競爭）；兼并收購（34%的企業靠它實現增長）；發展新業務（業務組合）（68%的企業靠它實現增長）。
今天，我們先討論如何發展新業務，因為其對增長的貢獻最大。
看過太多的企業，盡管遇到增長乏力的瓶頸，也意識到發展新業務的重要性，但經過數次嘗試，仍然收效甚微。這里有三個經過驗證的舉措，供大家參考并使用：
1）新業務要由新的業務副總來領導，并獨立發展，不能放在老業務下面。
老業務需要關注利潤和現金流，而新業務關注的是推向市場成功率，以及市場份額拓展等。如果新業務放在老業務的副總下面管理，他就很難平衡好兩種業務的管理邏輯，并且從體量上看，極容易忽視新業務的發展。所以，要由另一個副總來單獨管理。
要找有開拓精神的「強人」來發展新業務，這個「強人」可以是老人，也可以是外來的新人。我們看過太多的企業，發展新業務時，總是抱著試一試的態度，選人選錯了。要么自己的「強人」鋪在老業務上，走不開；要么從市場上找，不愿意付高薪，找不到「強人」，最后錯失新業務發展機會。
2）一把手要作新業務的「啦啦隊長」
一般來講，新業務，要從老業務借力，借資源，且前期發展肯定會遇到各種問題，所以一把手要力挺新業務。在大會小會上，強調新業務的重要性；在客戶面前，親自為新業務站臺；一旦新業務稍有成績，馬上肯定。總之，時刻表明自己支持新業務的立場和決心。
3）對新業務的管理，要「情景管理」
此處的「情景管理」，是指如果新業務發展得不錯，說明業務策略、團隊構成、內部協同問題不大，可以加大放權力度，讓聽得見炮火的人決策。但如果新業務發展不及預期，問題頻頻，那么一把手要加大參與力度，認真判斷業務方向是否需要迭代，主動協同老業務和其他部門資源，支持新業務發展。
而「加大放權」或「事必躬親」，是隨業務發展進程，交錯發生的。
無論外部環境如何，你的業務必須增長，否則你會被下一個經濟周期拋棄。
總結來看，新業務的增長，有三個妙招：一是，由新的業務副總來領導，獨立發展，不能放在老業務下面；二是，一把手要是新業務的「啦啦隊長」；三是，對新業務的管理，要「情景管理」。
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