這幾年，受經濟下行和互聯網的影響，上游客戶的貨量不斷減少，行業內平臺正逐漸興起，企業與線路間的競爭日益殘酷。物流專線呈現凸出的問題：錢掙得越來越少了，經營上陷入困境，市場惡性競爭普遍，企業面臨著轉型升級。尤其是運營成本、經營模式、經營場地“三座大山”，讓中小專線企業不堪重負。
首先，在運營成本上，場地、人工、管理、燃油等每年都上漲，運輸價格卻不敢漲！大多專線企業進入微利時代，傳統的發展模式無法支撐企業的長遠發展。
其次，在經營模式上，受長期的粗放發展方式影響，落后的經營模式制約了服務質量的提升，過小、過散、過弱的市場格局，嚴重阻礙了專線企業的進一步提高。
再次，在經營場地上，專線的小、散、亂、差形象，導致政府層面對行業的關注度大大降低。專線要素資源特別是土地資源愈發稀缺，擁有穩定的經營場地竟是各位專線老板奢侈的愿望。有數據統計，全國專線平均每2年搬一次家，已是標準的居無定所的弱勢群體。
最后，在市場競爭上，很多快遞公司和大車隊企業，他們要么拓寬了業務，要么將業務下沉；而新起的網絡型平臺也虎視眈眈，他們帶著資金、模式結伴而來，專線市場進入“絞殺”。
專線的路未來在哪？
盈利一般、虧損的專線如何擺脫困境
一：從需求出發尋找突破口s
根據客戶發貨量，采取不同維護方式。未達到整車的要求，但是能承擔運輸車輛中50%以上的發貨量，我們定義為大客戶。針對不同的客戶，采用不同的方案。
1）群體不一樣
小客戶是指小企業、個人、個體戶；大客戶則是針對大中型企業為主；
2）重要性不一樣
小客戶以短期合作為主；而大客戶長期合作的方式進行，貨源較穩定；
3）營銷成本不一樣
小客戶只對貨物負責，相對維護客戶成本比較低；大客戶則要各方面維護好，不光是貨物，還要花一定時間和成本在交際維系上；
4）營銷方式不一樣
小客戶“廣撒網，多撈魚”； 大客戶“強推廣，抓重點，深挖掘”；
5）營銷對象不一樣
小客戶一般是倉庫主管、個體老板；大客戶是企業高管，一般都要預約；
6）投入成本不一樣
針對小客戶，物流公司相應人員對接即可；大客戶需要跨部門人力來負責。
二：運營模式適當調整與轉變
專線的運營可分為前端、中端、末端三個環節，很多專線一直壯大不了的原因，就是在每一個環節上都平衡分配了時間、精力、資金投入、管理等，沒有把握重點。
1）前端是核心，自己親自做
能做好貨源的組織和組配裝車，專線就算大功告成了。專線取得貨源的基本做法是：一要依托長期合作的三方客戶；二要通過品牌宣傳不斷增加新的用戶，繼而發展為穩定客戶。
2）中端與車隊合作
我們看到了大車隊的出現就是為專線解決干線外包問題的，如天地匯的卡航、志鴻車隊。未來的車隊會越來越多，事實上很多專線也已經越來越把這些外包了。
3）末端外包給落地配公司
對于不能往返對開班車的專線，就要把落貨分流業務外包出去，落地配的出現就是為解決專線末端分流問題的。找一家服務質量過硬的落地配公司，幫助完成末端落貨分流工作。
三：要深耕一條線路做精、做細
1）質上提升
服務質量包括時效性、貨物安全、資金安全、回單完整與及時、服務態度等方面，要有一套符合客戶需求的標準。有標準，就是你對客戶的承諾；執行好標準，就是兌現了你的承諾。服務質量保證了，就有了信譽，方能贏得客戶。
2）量上突破
要盈利，一要增加收入，二要降低成本。為此就要多發車次，原來每天發1車能增加到2車，讓規模提升；要改小車為大車裝載，原來2小車才裝下的貨，降為1大車；降低單位成本，增加單車利潤。
四：實操運營確保高效運轉
專線實際上能賺到多少，很大程度在于運營上，好專線能達到理想的盈利結果，主要體現在貨物組配與裝車現場監管做的到位。
1）對貨物進行了合理的組配
專線車要賺錢，主要靠貨物重貨、泡貨合理搭配，讓車輛滿載，在限重、限容積的范圍內，達到既不超重、超容，又能把該車裝的運費收入最高，從而實現利潤最大化。
2）裝車現場執行中井然有序
l 專業團隊貫徹制定的組配計劃
l 能根據變化適時改變組配計劃
五：品牌營銷要做得精準
專線的貨源主要是：三方、同行、廠家。營銷的第一步就是要找到這些貨主，除了服務質量的提升帶來客戶增加、貨量增加外，另一主要方面就是善于包裝、宣傳、廣告，讓潛在的貨主知道你，與你接觸、與你合作，讓臨時貨主專為長期貨主。當然，在品牌宣傳方面，也不能盲目地投入，要考慮專業性、實用性。
能賺錢的專線之所以能特別成功
往往他們的思維視角緊跟時代
轉型升級走在行業的最前沿
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